自疫情以来，中国保险业正经历着一个很大的转型调整时期，这两年对我们所有的保险从业人员来说都是一个很大的挑战，从当前整个行业都面临着人力和业绩的双负增长的困境就可见一斑。在这种情况下，如何面对未来，特别是眼下即将到来的2022年的开门红，这是摆在我们每一家公司、每一位管理者、每一名业务伙伴面前的当务之急。开门红的由来及演变

开门红的由来，不谦虚地说，我觉得自己还是蛮有资格来谈这个问题的。熟悉我经历的人都知道，我是1995年进入寿险行业的，1996年7月份开始分管**上海分公司的个险业务。

当时中国寿险行业正处于起步阶段，经营主体只有**、国寿、太平洋以及具有外资背景的上海友邦。1996年，**上海分公司完成的业绩是2.7亿标保（20年期缴标保，下同），到了1997年，总公司下达的任务就是5.4亿标保，直接翻了一番。但当时上海分公司每月的业绩平台只有2000万标保左右，且正处于下滑通道中。在这样的背景下，我们的压力很重，每位管理者都在思考该如何完成年度任务。在为年度计划会议准备会议材料的过程中，突然发现了一个现象：因为春节假期的原因，无论是95年还是96年，无论是哪家公司，一季度的业绩都只占全年业绩的10%。看到这组数据后，觉得找到了完成全年任务的机会，于是在年度会议上，我提出了一季度完成1.62亿，也就是全年30%的任务目标，并拟定了“做好一季度开门红”的这样一个业务方案。结果97年一季度，因为做好了充分的准备，上海**如愿达成了30%的目标，扭转寿险行业当时一直低迷的一季度业绩的状况，并为全年目标的达成奠定了坚实基础。那一年超额达成年度目标，全年完成业绩8.3亿标保，比96年2.7亿标保翻了几番，远超竞争对手。这场中国寿险业个险的第一场开门红战役让**分公司在**系统内一枝独秀，很多人都来参观学习。从98年开始，**全系统都开始打“开门红”，随后逐步影响至其他公司。现在，开门红已经成为了整个寿险行业的惯例。演变：变味的开门红，但随着中国寿险行业的飞速发展，竞争的日趋加剧，开门红逐步演变，现在已经完全“变味”：越来越多的公司押宝第一季，也就是把全年工作的重点、资源投入都放在第一季度，甚至出现了8月份就开始截留保费的极端现象，也就是8月份左右就不让业务人员开新单了，让业务人员劝客户预留保费到开门红期间再去投保。再比如人为炒作产品停售。过去的时候，由于国家经济政策的原因，很多产品是不得不停售，例如96年、97年的时候，因为中国人民银行不断的降低金融机构存、贷款利率，受此影响，保单的利率也由当时的8%降到2.5%，这就不得不被动地停售一些产品。结果这件事就逐步演变为全行业各家公司利用开门红来炒作“产品停售”的概念。开门红变味还有一个现象就是拼资源、拼方案。也就是在开门红期间各种加佣金、给奖励的激励方案五花八门。为什么开门红变味会越演越烈？所有的这一切都与“短期主义” 和“人海战术”密切相关，越来越多的保险公司选择一季度打业绩、二季度打增员、三季度打业绩、四季度打增员的经营节奏，而忽视了客户的需求。这种违反销售规律的行为又怎么可能赢得客户、赢得市场呢？