中国人寿06版基本法宣导营销团队主管版31页.ppt

06年全新基本法闪亮登场

    06版基本法上线前主要准备？
完成２００５年第四季度的考核工作
数据清理
套级
组织归属问题确认
确认架构图（确认直管关系）
    06版基本法上线前主要准备？
套级
    按照省公司规定2005年第四季度考核需按照旧《基本法》严格执行考核；
职级管理中，职级晋升、维持和下降按系统考核结果确认职级。

套级（若考核结果为分部经理）
     1、假如原职级为处经理的，考核结果晋升为分部经理的，如团队有效人力达到85人以上的职级确认为部经理，否则职级确认为处经理。
     2、假如原职级为分部经理的，考核结果维持为分部经理的，如团队有效人力达到85人以上的职级确认为部经理，否则确认为处经理
    3、假如原职级为部经理，考核结果降为分部经理，如果团队架构达到以下标准：凡达到直管分处经理2人或直管处经理1人，且团队人数达到85人的，职级确认为部经理，否则要降为处经理
套级（若考核结果为合同终止）
      1、主管系列人员考核结果为终止代理合同的，如果不终止代理合同，则可按照现有人力和架构确认相应职级，但确认职级不能高过原职级；如果根据现有人力和架构达到分部经理职级的，则一律确认为处经理。
     2、业务系列人员（业务主任以上的）考核结果为终止代理合同的，如果不终止代理合同，则一律确认为业务主任；
        3、业务员考核结果为终止代理合同的，如果不终止代理合同，则确认为业务员

确认架构图（确认直管关系）
职级确认完毕后，打印最新架构图，此架构图是２００５年第四季度考核和套级的结果，也是新系统初始化的基础
上线时间表

内部
代理人想当主管、管理辅导团队的积极性和投入度不高，发展、晋升动力不足；
团队基础管理较差，组织架构不健全，存在较多人力泡沫现象；
队伍士气和信心不足，增员困难，新人留存率低，人力规模停滞不前。
外部
市场竞争日趋激烈，同业公司注重人力扩张，在竞争激励的局部地区，竞争对手的队伍数量和质量均优于我司。

03版基本法在鼓励主管做大团队、鼓励队伍扩张 方面存在一定的缺陷，其他配套系统也存在制约团队做大的因素
愿景－－不愿意辅导团队（短期利益小)而愿意做单
利益－－大团队经营利益不显著
甄选培育－－团队基因得不到优化提升、大进大出现象严重
辅导训练－－团队长期缺乏辅导，新人没有得到有效培训与辅导
破坏－－仍然存在行政干预破坏血缘
左倾－－仍然有人担心主管团队做大

主管的辅导对业务员销售能力的提高很重要！

目前主管对业务员成长的主导作用并没有得到充足的体现

实践证明，主管的对团队的作用是无法被取代和逾越的

“要让主管觉得投入与产出成正比，这样才能激发主管的增员热情。”

2006版《基本法》的核心激励点
鼓励团队做大做强
理顺组织归属和管辖关系
06版《基本法》将组织归属和管辖利益分为直辖、所辖和平级育成利益，将原有按直、间管等层级提佣的模式调整为按团队利益提佣的模式，新的提佣模式下更有利于各级主管追踪落实管理动作，引导各级主管都要做大管好直辖组，同时中、高级主管要做大管好所辖团队，并大张旗鼓地鼓励各级主管培育平级团队、培育下级主管晋升。
增加主管管理和组织发展的利益
06版《基本法》通过对不同层级和不同绩效的团队设置差异化的管理利益，提高主管晋升欲望，鼓励队伍创造高绩效。用制度引导初级主管做大直辖；引导中高级主管在做大直辖的基础上,通过培育主管成长晋升,通过做大所辖，营造成功家族来成就自己，真正体现成人达己的精神。
增设多种组织育成利益
06版《基本法》通过对主管培育奖金和培育津贴项目的设置，鼓励组织的培育与发展，促进队伍的高效扩张。并且最高的部经理层级可以一直享有同级部经理团队的育成利益
加快中小主管发展速度
06版《基本法》通过组经理晋升的人力要求，增强了最基层主管的稳健性，同时缩短了前三个职级的晋升台阶，让低级主管晋升至高级主管更容易，从底层开始加速了组织细胞的分裂和发展速度。
鼓励全员增员，提高新人奖励，强调新人留存
06版《基本法》突出了增员对各级主管晋升的意义,强化了各级主管对新人的辅导和培养, 鼓励全员形成增员氛围和培养增员习惯，鼓励全员增员;为了配合团队增员的力度,用更优厚的新人津贴和更易达成的指标吸引新人。并将增员奖励和新人奖励与新人第9、第13个月留存情况捆绑设计在一起。
增强考核的实时性和可操作性
06版《基本法》采取由低职级至高职级逐级实时考核的方式，简化了部分考核指标，适当调整了对架构的要求，重点强调有效人力和FYC的指标，职级维持低于职级晋升指标，提升了整个组织架构的稳定性，增强考核的激励性和可操作性
尊重血缘关系，保护血缘利益
06版《基本法》以尊重营销团队的血缘为核心理念，从新人回归、考核回算和平级回归等方面强调尊重血缘关系，让主管增员和发展组织的利益得到更大的保证。
打造“成功家族”
06版《基本法》在部经理之上增设了高级部经理和资深部经理两级晋升台阶，为优秀代理人主管进一步做大做强团队、创造“成功家族”提供了发展空间。同时为最高级主管拓宽了发展通道，可选择转入公司管理岗位

让更多的小主管想当大主管（拉大收入差距，提升晋升动力）
让更多有潜质的业务员想当主管（稳健组经理，加快中小主管晋升速度）
让主管利益与辅导范围更一致（理顺组织关系和提佣模式）
让更多较成熟的中高级主管愿意扶持下级成长（提高培育奖励）
让主管发展无后顾之忧（尊重“血缘关系”）
让主管的价值得到更高体现（打造“成功家族”，增加选择路径）
让队伍中有更多的人愿意去增员（加大增员奖励，延长发放时间）
让市场上更多的新人愿意走进中国人寿（加大新人奖励）
让新人进来后能更长期地留存（增员、新人奖励与留存捆绑，主管加强辅导）
让现有队伍的组织架构更充实、更稳固（有效人力、考核体系）
关于地区分类、Q值 
根据地区经济、竞争和队伍状况的差异性，基本法实施单位分为A、B两类地区，在有关待遇和考核指标方面实施不同标准。其中A类地区包括：广州、佛山、东莞、汕头、中山、江门、珠海分公司；B类地区包括：茂名、湛江、惠州、梅州、肇庆、韶关、清远、揭阳分公司 。
A类地区Q值设定为1000元；B类地区Q值设定为800元。
推行基本法，必须与代理人达成共识
通过学习、会议、培训、宣导等各种形式和途径来统一思想，提高认识，更新观念，使全员迅速熟悉、掌握和运用基本法，确保基本法的顺利推广应用
推行基本法，必须提高认识
一是从管理战略角度认识基本法
二是从发展角度认识基本法
三是从竞争角度认识基本法
推广基本法，必须抓好落实
要认真领会2006版基本法的精神，统一思想，提高认识，加强宣导，扎实推行，要以此为契机，大力发展和扩充队伍有效人力，夯实队伍组织基础，提高队伍产能，强化制度执行力度，规范管理，营造积极有效的制度激励氛围，促进我省代理人队伍建设迈上新台阶！
应在2004年2月底前就2006版基本法的内容对全体个人代理人宣导到位，至少应进行三次以上的全面宣导